ЧАС РЕФОРМ: ЯК ПОЧАТИ БОРОТЬБУ З КОРУПЦІЄЮ

За традицією останніх років кожен новий керівник залізниці після свого призначення анонсував масштабні плани по боротьбі з корупцією. За цей час образ корупції з досить ефемерних нарисів повної утаємниченості вийшов в публічне світло і про корупцію на залізниці стало відомо чимало. Великі змови і корупційні схеми, які колись приховувались в непублічних кабінетах державного публічного підприємства потрохи вислизають назовні, викриваючи масштаби і завзяття корупції. Хто, як і коли – це питання з багатьма  відомими але хрестовий похід на “чуму XXI” століття все ніяк не розпочнеться. Що ж мала би зробити “Укрзалізниця” аби розпочати боротьбу з нею не в звітах, а в реальності?

Сподіваючись підняти питання антикорупційних реформ “Укрзалізниці” на поверхню публічного діалогу ми вирішили підготувати свою версію дорожньої карти антикорупційних реформ залізничного монополіста.

РЕФОРМА СИСТЕМИ ЗАКУПІВЕЛЬ

1. Планування закупівель:

Плани закупівель ПАТ «Укрзалізниця» та її філій не є збалансованими та виважени­ми, мають ознаки неорганізованості, вони постійно корегуються та не виконують го­ловної функції – завчасного інформування потенційних постачальників про потре­би компанії та заплановані закупівлі.

НЕОБХІДНО: запровадження прогнозованої закупівельної політики, вимог щодо корегування планів закупівель та за наявності аргументованих передумов.

2. Організація роботи з потенційними постачальниками:

За 2017 рік кількість нових учасників в тендерах Укрзалізниці, конкуренція та еко­номія мають постійну негативну динаміку. Це свідчить про те, що потенційні поста­чальники та виробники продукції не мають якісної інформації про потреби компанії та вказує на негативну репутацію Укрзалізниці. Мають місце випадки дискримінаці­йних підходів, невиконання або неналежного виконання своїх обов’язків компанією перед постачальниками, створення штучних обмежень конкуренції та ін.

НЕОБХІДНО: створення незалежного органу по роботі з потенційними постачальниками, функціями якого є моніторинг ринку цін, комунікація з потенційними учасниками процедур для збільшення конкуренції в тендерах, консультації з питань процедур і тендерних вимог та контроль за недискримінаційністю процесів закупівель та виконанням своїх обов’язків компанією перед постачальниками. Компанія повинна забезпечити належний захист прав всіх учасників ринку для формування репутації відкритої компанії та збільшення конкуренції в системі закупівель і як наслідок отримання вищої економії та заощадження коштів компанії.

3. Вхідний контроль та виконання контрактів

Однією з проблем компанії є часті випадки закупівлі товарів та послуг неналежної якості та порушення умов виконання договорів поставки або термінів постачання. Протягом 2017 року правоохоронними органами виявлені випадки приймання товарів неналежної якості за результатами тендерів на суму щонайменше 150 мільйонів гривень. В основному ці випадки відносяться до закупівель запасних частин тягового рухомого складу та послуг ремонту. Також має місце системне невиконання договорів поставки в терміни, визначені договором, що призводить до необґрунтованої пролонгації договорів та збільшення вартості за одиницю продукції. Сума втрат від такого негативного фактору становить понад мільярд гривень на рік.

НЕОБХІДНО: створення публічного інструменту контролю стадій виконання договору та перевірки якості продукції встановленим вимогам. Який має забезпечувати оперативне інформування щодо виконання графіків поставок, можливості оперативного оскарження порушення умов договорів, проведення рекламаційної та претензійно-позовної роботи. Додатковим заходом забезпечення належного функціонування системи виконання договорів є покладення на органи фінансової безпеки компанії функцій з перевірки контролю за якістю приймання продукції та виконання поставок. Забезпечення контролю за внутрішнім розподілом товарів і послуг між структурними підрозділами філій та проведення контролю обґрунтованості такого розподілу (система моніторингу планування і забезпечення потреб) сприятимуть нормалізації функціонування компанії.

4.Моніторинг і контроль:

Однією з проблем прозорості тендерів є відсутність належного контролю за діяльніс­тю тендерних комітетів і структурних підрозділів компанії.

Відсутність незалежного органу, який має достатні компетенції та повноваження, призводить до виникнення загроз проведення закупівель за завищеною вартістю, штучне обмеження конкуренції, перешкоджання вільному доступу учасників рин­ку до тендерів та ін.

НЕОБХІДНО: створення незалежного органу фінансової безпеки компанії (compliance o ice), наділеного достатніми компетенціями та повноваженнями для забезпечення функцій незалежного контролю та запобіганню корупціоген-ним факторам.

РЕФОРМА ФІНАНСОВОЇ БЕЗПЕКИ КОМПАНІЇ

1.Створення органу фінансової безпеки, протидії та запобіганню корупціогенних явищ:

ПАТ «Українська залізниця» демонструє низький рівень спротиву зловживанням та заподіянню майнових, фінансових і репутаційних збитків компанії.

Організація та реалізація корупційних оборудок є наслідком змови та попередньої діяльності посадових осіб, спрямованої на створення передумов розкрадання коштів компанії або лобіювання інтересів сторонніх юридичних осіб. Цей процес стимулю­ється відсутністю дієвих механізмів притягнення до відповідальності посадових осіб ПАТ «Укрзалізниця», які вчинили дії, всупереч службовим інтересам та наявністю організаторів і «поручителів» незаконних оборудок в керівних ланках департаментів і філій.

НЕОБХІДНО: створення органу фінансової безпеки, який відповідає трьом основним вимогам:

-Інституційна незалежність;

-Компетентність;

-Наявність необхідних повноважень.

2. Компетенції:

• моніторинг та виявлення порушень в закупівлях;
• надання роз’яснень та рекомендацій структурним підрозділам;
• надання обов’язкових до виконання рекомендацій щодо зміни тендерної документації або відміни закупівлі;
• проведення службових перевірок;
• відсторонення посадових осіб на час службових перевірок та оперативних заходів;
• проведення контрольних заходів з використання та запобігання привласнення майна співробітниками компанії;
• моніторинг декларацій та способу життя посадових осіб компанії;
• аналіз процесів та розробка заходів щодо запобігання негативним та корупціогенним явищам;
• надання експертних висновків Правлінню та Наглядовій раді компанії.

3. Засади незалежності:

• призначення керівництва органу незалежною комісією за результатами відкритого конкурсу;
• публічне висвітлення діяльності органу та результатів роботи;
• надання достатніх повноважень для протидії негативним явищам, що суперечать інтересам компанії.

РЕФОРМА СИСТЕМИ ВИКОРИСТАННЯ ПАЛИВОЕНЕРГЕТИЧНИХ РЕСУРСІВ

Рівень витрат на забезпечення виробництва паливо-енергетичними ресурсами складає близько 17 мільярдів гривень на рік та є найвагомішою статтею видатків компанії.

1. Застарілі методи нормування та обліку паливо-енергетичних ресурсів (ПЕР) містять колосальний потенціал до скорочення цих витрат. Основними причинами надмірних витрат ПЕР в експлуатації є зношеність дизелів, низька ефективність застарілих дизель-генераторних установок (ДГУ) та відсутність мотивації локомотивних бригад до економії ПЕР. Так використання сучасних ДГУ може скоротити використання палива до 20-30% при забезпеченні рівнозначної ефективної потужності. Досвід Угорщини та інших Східноєвропейських країн з модернізації тепловозів М62 двигунами Caterpillar дозволив успішно продовжити експлуатаційний термін парку та покращити його технічні характеристики порівняно з заводськими параметрами. Річна економія від впровадження сучасних ДГУ може становити до 2,5 мільйонів гривень для одного тепловоза за рік, що дозволить покрити видатки на модернізацію протягом 6-8 років експлуатації.
2. Запровадження успішної системи мотивації локомотивних бригад економії ПЕР може забезпечити скорочення витрат на 8-10%. На сьогодні ефективність роботи локомотива та економія ПЕР не мають вирішального значення при визначенні розміру оплати праці та кар’єрного зростання працівників локомотивних бригад, що не відповідає інтересам компанії. Застаріла система нормування використання ПЕР мотивує співробітників чітко орієнтуватися на затверджені норми та не допускати надмірної економії (з метою недопущення урізання норм). Отже є необхідність як посилення контролю за можливими крадіжками дизпалива так і створення системи преміювання працівників залежно від розміру економії ПЕР (наприклад 20% від економії ПЕР у вантажному русі та 35% у маневровому та пасажирському русі). Таким чином компанія може заощадити понад 1 мільярд гривень на рік не інвестуючи жодних коштів.
3. Також важливою є система автоматизованого обліку палива на паливних складах компанії.

Одним з видів розкрадання палива на залізниці є практика так званих недоливів та викрадення палива ще до потрапляння його в паливний бак тепловоза.

Забезпечення дистанційного контролю електронних датчиків рівня палива в ємно­стях та витратомірів обліку екіпірування локомотивів забезпечить ефективний кон­троль та облік палива на паливних складах компанії.

Ефективний контроль за використанням паливо-енергетичних ресурсів в су­купністю з наявністю матеріального стимулювання працівників компанії та модернізація застарілих дизель-генераторних установок локомотивів забез­печать підвищення ефективності використання коштів компанії, скорочення обсягів закупівель ПЕР та покращать якість експлуатації тягового рухомого складу.

РЕФОРМА ТАРИФНОЇ ПОЛІТИКИ

Регулювання тарифів на послуги Укрзалізниці не відповідають вимогам сучасних стандартів тарифоутворення та забезпечення прозорості і об’єктивності ціноутво­рюючих процесів.

Принцип регулювання цін на послуги суб’єктів природних монополій мають відпові­дати балансу інтересів надавача послуг та споживача. У випадку відсутності прозо­рих і оперативних механізмів регулювання невідворотні негативні наслідки, які по­лягають в недофінансуванні потреб надавача послуг і як наслідок погіршення якості послуг або порушення інтересів споживачів.

Процес тарифоутворення має відповідати головним принципам: оперативність, об’єк­тивність та прозорість. Відсутність чіткої структури тарифу на перевезення призво­дить до нерівномірності забезпечення потреб компанії, дисбалансу функціонування та зношення активів і фондів.

НЕОБХІДНО: розробка прозорих механізмів формування тарифів з чіткою і прогнозованою структурою тарифу, яка відповідає потребам компанії.

При цьому видатки компанії мають погоджуватись на плановий період та повністю відповідати структурі тарифу і передбачати механізм оперативного і прозорого регу­лювання у випадку зміни ціноутворюючих процесів.

Також необхідним є виокремлення інвестиційної програми за принципом її автономності в структурі тарифу. Компанія має гарантувати виконання інвестиційної програми та не допускати перерозподіл коштів з інвестиційної програми на інші статті видатків.

Оптимальним є принцип затвердження інвестиційної програми на рік, яка включа­ється в структуру тарифу. У випадку її неповного виконання сума недофінансування інвестиційної програми вираховується з структури тарифу наступного періоду. Та­ким чином споживач отримує гарантії щодо направлення коштів, сплачених на капі­тальні інвестиції, безпосередньо за призначенням.

РЕФОРМА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА РОЗПОДІЛУ ФУНКЦІЙ І ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Також у спадок Укрзалізниці лишилася складна система функцій і компетенцій її органів, заснована на неефективних принципах дублювання функцій та відсутності чіткого розмежування відповідальності.

Таким чином при виникненні порушень нормального функціонування відсутній ме­ханізм об’єктивного розслідування відповідальностей та ліквідації передумов таких подій в подальшому. Це призводить до повторення негативних подій та як наслідок завдання збитків компанії.

НЕОБХІДНО: оптимізація органів та структур компаній з чітким розмежування компетенцій та відповідальностей та чіткою системою взаємодії органів у вертикалі та горизонталі. Спрощення дублювання функцій різними органами та виокремлення чіткої вертикалі. Ліквідація в регіональних філіях служб локомотивного, колійного та вагонного господарств, які дублюють функції відповідних департаментів. Створення системи прямої взаємодії між Департаментами та структурними підрозділами. Розподіл напрямків функціонування компанії та створення окремих філій (ком-паній) за компетенціями – локомотивне господарство, вантажні перевезення, пасажирські перевезення, приміські перевезення, паливозабезпечення та ін. Створення виокремлених незалежних органів контролю за безпекою руху, дотриманням стандартів та норм, забезпеченням якості послуг, які не мають регіонального підпорядкування та не залежать від керівництва регіональних філій.

РЕФОРМА ТЕХНОЛОГІЧНОЇ ІННОВАЦІЙНОСТІ ЗАЛІЗНИЦЬ

Укрзалізниця має критичний рівень зношеності та морального застаріння активів. Виробництво, обладнання, рухомий склад компанії не відповідають сучасним стан­дартам залізничного транспорту і як наслідок компанія не може забезпечити надан­ня якісних послуг.

Компанія має колосальний потенціал технологічного оновлення та осучаснення, мо­дернізації та освоєння нових технологій, які маю здійснити для компанії крок з ми­нулого в майбутнє.

Розвиток ефективного наукового та технологічного дослідження нових технологій може дозволити компанії пришвидшити темпи еволюції.

Дослідження двигунів і електричних машин нового покоління, систем автономних джерел енергії, систем автоматизації процесів руху поїздів та оптимізації витрат ПЕР може надати суттєвий економічний та технологічний ефект.

Компанія має відродити високі стандарти науково-технологічних досліджень та інвестувати в дослідження новітніх технологій і створювати сприятливий клімат для роботи експертів і науковців.

Відсутність власного інтелектуального потенціалу перетворює компанію в спо­живача чужих ідей та залишає позаду технологічного прогресу.

 Дорожня карта антикорупційних реформ УЗ